MAKE：電力央企合并將擴大第一梯隊整機商的市場份額

2017-10-18 09:44:17 北極星風力發(fā)電網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

今日（10月17日），MAKE2017年度中國風能研討會在北京舉行，發(fā)改委能源研究所、Wood Mackenzie、MAKE、聯(lián)合動力等機構企業(yè)的領導大咖們?yōu)榇蠹規(guī)砹司实男袠I(yè)分享。干貨不斷，精彩連連。會上大家最關注的熱點莫

今日（10月17日），“MAKE2017年度中國風能研討會”在北京舉行，發(fā)改委能源研究所、Wood Mackenzie、MAKE、聯(lián)合動力等機構企業(yè)的領導大咖們?yōu)榇蠹規(guī)砹司实男袠I(yè)分享。干貨不斷，精彩連連。

會上大家最關注的熱點莫過于神華國電合并的問題。MAKE中國區(qū)分析師李小楊女士發(fā)表了專業(yè)而獨到的見解，引發(fā)了參會人員熱烈反響。部分精彩發(fā)言北極星風力發(fā)電網(wǎng)為您獨家整理如下：

MAKE中國市場分析師李小楊

首先我們先分別來看一下神華集團和國電集團的發(fā)展現(xiàn)狀以及在風電開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略。

神華作為世界排名第一的煤炭企業(yè)，所以他的發(fā)電業(yè)務單元中，煤電占有絕對的優(yōu)勢。而風電僅占到2016年底累計并網(wǎng)容量的8%。從右圖中可以看到，神華的在全國范圍內的風電已投產(chǎn)項目分布還是主要集中在西北、華北和華東的部分地區(qū)。在華中、華南地區(qū)基本沒有什么涉足。這樣的產(chǎn)業(yè)布局主要是跟神華集團的主營業(yè)務煤炭開采相關。借力于神華煤炭板塊在三北地區(qū)已建立起的良好的政府關系，神華以此為基礎進入到風電市場。而近幾年由于三北地區(qū)的棄風限電以及受到2016、2017風電預警機制的影響。神華在三北地區(qū)的項目進展受到了影響，因此隨著市場大趨勢，神華開始將風電發(fā)展重心向中東部及南部地區(qū)已經(jīng)有較為成熟的產(chǎn)業(yè)集群的市場轉移，比如說華東地區(qū)的江蘇以及華南地區(qū)的廣東。在海上風電的布局上，神華集團進入海上風電市場較晚，目前僅僅在江蘇省有500MW的項目儲備，目前均尚未完成投產(chǎn)。因此，缺乏建設經(jīng)驗和運行經(jīng)驗是神華海上風電模具的主要阻礙。

國電集團在全國能源裝機總容量中排名第四，但卻是所有電力企業(yè)中，新能源業(yè)務板塊發(fā)展速度較快的一家。新能源占比已經(jīng)超過30%。其中風電占比接近17%。在風電行業(yè)，集團目前有三家上市公司包含風電開發(fā)業(yè)務，分別是龍源電力、國電電力和國電長源。國電集團也是目前全球累計風電并網(wǎng)容量最多的開發(fā)商和業(yè)主。

從右圖國電集團的風電裝機分布上也可以看出，國電集團目前是我國風電裝機分布最廣、陸上風電以及海上風電運行容量最多的開發(fā)企業(yè)。近幾年國電集團的風電發(fā)展戰(zhàn)略重點開始向海上風電傾斜。并從江蘇省向周邊省份輻射。意在鞏固自身在海上風電霸主地位。而在陸上風電開發(fā)上，國電集團開始放緩新項目的投資，但有意加強目前已投運風場的運營水平和盈利能力。

同為領先的開發(fā)企業(yè)，國電和神華在風機采購策略上有趨同性但也有差異性。相同的是，國電和神華都采用一季度一次的集采模式。在機型的選擇方面，傾向于選用已獲得型式認證并且以有大量運行業(yè)績的風機。除此以外，塔筒、基礎等其他部件的設計經(jīng)濟水平，也會做為招標考慮因素之一。

從圖中兩個開發(fā)企業(yè)的整機占比來看，可以明顯看到，國電集團已經(jīng)建立了較為成熟的采購標準和選擇趨向。采用第一梯隊整機商的傾向性更加明顯并且采購占比更高，而神華集團目前缺少一套成熟的風機采購標準，因此尚未建立穩(wěn)固的風機供應商合作關系。因此從圖中我們看到，在歷史的選擇上，神華的風機選擇范圍更為廣泛。但是這幾年我們也看到神華在風機選擇上已經(jīng)開始明顯向第一梯隊整機商傾斜。但是隨著兩大集團的整合，國華和神華的風電發(fā)展戰(zhàn)略也會受到內部戰(zhàn)略的調整而產(chǎn)生影響，之后我們會做具體的分析。

但首先我們先來看一下合并成國能投以后，新的企業(yè)在行業(yè)的地位以及能源結構的組合。

首先，從集團的層面來講，合并之后國能投從總資產(chǎn)來計算將會成為中第四大的能源企業(yè)。從總裝機角度來計算，截止到2016年年底的累計裝機容量接近于華能集團兩倍的水平。其中，非水可再生能源裝機占比13%。位于各大發(fā)電集團的首位。

而在風電上，國電集團和神華集團在合并之前分別位于全球風電業(yè)主排名的第一位和第十位。合并后的國能投依賴于于國電集團在風電行業(yè)的領先地位，成為全球最大的風電開發(fā)商和業(yè)主。并且風電資產(chǎn)領先遙遙領先排名第二位的業(yè)主。在中國風電業(yè)主的排名當中，國能投的市場份額將會達到18.7%，之前排名第十一位的河北建投順勢排到了第十位，因此，中國前十名的開發(fā)商的市場份額進一步提高的60%以上。風電開發(fā)市場進一步集中。

那作為中國乃至全球最大的整機商，合并之后的國能投在風電業(yè)務上在集團的配置、未來的風電發(fā)展策略以及采購策略等等將會目前對國電和神華的采購以及運營模式產(chǎn)生影響。因為，為了分析潛在可能產(chǎn)生的變化，MAKE對整合之后的國能投風電業(yè)務模塊的發(fā)展方向做了兩種不同的設想，并分析在每種設想基礎上對之后風機機組份額以及風場運維管理的影響。

第一個設想是在合并之后，龍源電力接手國能投下所有的風電開發(fā)業(yè)務，包括陸上風電、海上風電以及國際風電業(yè)務的開發(fā)。這個設想基于以下幾個方面的考慮。首先，在陸上風電開發(fā)上，龍源電力是全球最大的風電開發(fā)商和業(yè)主，目前積累的的開發(fā)和運行經(jīng)驗最多，擁有一套完整的集采模式和風場管理體系。而在海上風電開發(fā)上，龍源電力是中國海上風電開發(fā)和運行管理經(jīng)驗最為豐富的風電開發(fā)商，同時也是國能投內旗下唯一一家有海上風電運行經(jīng)驗的子公司。而在海外風電開發(fā)商，龍源電力有一家子公司目前已經(jīng)開始了相關業(yè)務。因此，龍源電力是國能投旗下最適合接受風電業(yè)務的的子公司。而這種整合方法的優(yōu)勢在于，國能投可以建立借助龍源的經(jīng)驗建立一個統(tǒng)一的、較為成熟的的采購和風場管理模式、從而提升整個集團的風電相關業(yè)務的管理一致性。在海上風電上集合國電和神華的海上風電項目儲備，并利用龍源在和多家海上EPC合作中積累的開發(fā)經(jīng)驗，來增強于其他海上風電開發(fā)商，比如說在三峽集團的競爭力。

第二種設想的不同點之處在于我們設想陸上風電由國電電力來負責，海上風電仍然由龍源來負責，而海外風電業(yè)務則會組建一個新的子公司，由集團直接負責，就像當前其他的電力集團采用的方式。這個設想的初衷在于在合并之前，國電集團計劃在2018年以后，將部分的龍源電力手上的陸上資源轉移給國電電力。而龍源電力將會將全部的開發(fā)重點放到海上風電開發(fā)，來穩(wěn)固自己的海上風電霸主地位。但是第二種設想相對于第一種設想的弱勢在于，國電電力的陸上風電項目開發(fā)和管理經(jīng)驗弱于龍源電力。因此，從企業(yè)長遠的發(fā)展來看，我們認為第一種設想對于國能投更具優(yōu)勢。

其中最明顯的變化是，在國能投成立之后，以國電集團為主導風機采購模式，將會進一步增大第一梯隊的風機制造商的市場份額。而第一梯隊以外的風機供應商將會面臨更大的競爭壓力。

在風場運行管理上，國電集團和神華集團的運行管理模式有明顯的不同。國電集團，尤其是龍源電力已經(jīng)建立的較為成熟的運維團隊，因此在對出質保的機組上，國電集團更傾向于由內部團隊主導、與整機商或第三方協(xié)作的模式，尤其是于第三方的合作，來進一步加強內部的運維能力。而神華集團由于缺少有經(jīng)驗的內部運維團隊，因此主要依賴于整機商和獨立第三方運維公司的支持。

從MAKE的評估中可以看出，目前龍源、國電均成立了自己的運維公司，但是其中龍源電力下屬運維公司的運維能力最為成熟，因此我們認為無論是第一種設想還是第二種，我們認為龍源電力下屬的運維團隊都將成為國能投之后風電運維的主要領導團隊，并提升內部運維管理規(guī)范化和運維水平。

當然央企合并的內部原因還有策略各不相同，但是有幾點的方向性是一致的。比如說促進煤電一體化、增加行業(yè)上下游整合。將企業(yè)做強、增加國際競爭力、減少同行業(yè)惡性競爭，等等。除夕以外也有一些內部的原因，在國家電力集團拆分就有遇到過的，比如說人員如何分配，資產(chǎn)如何分配。如何保證合并后各家集團的實力相匹配等等。

但是如果我們從可再生能源的角度來看，有一點可以確定的是，在我們已經(jīng)發(fā)布了非水可再生能源指導意見，以及在2018年可能會發(fā)布的強制的非水可再生能源配額制的政策下，央企合并后將會更加傾向于將集團內部煤電、風電、太陽能、核電等等全面布局，而不是針對單一能源做大做強。

電力央企對合并風電的發(fā)展都會是一個積極的促進作用，雖然起到了一定的促進左右，但是單憑幾家電力央企的合并并不足以引起整個風電裝機容量因此產(chǎn)生波動。風電市場容量是由多方面因素反應的結果，比如說政策的復制，電力市場的市場化程度，技術的進步和我們風電產(chǎn)業(yè)鏈的完善等等。因此并不會對我們接下來的裝機預測產(chǎn)生影響。

但我們將電力央企合并這樣的一個新的輸入量，帶入到中國風電產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展趨勢當中，仍然可以看到一個明顯的發(fā)展趨勢。首先對于風電整機商市場的發(fā)展來說。在未來五年，在新增裝機市場發(fā)力疲乏的環(huán)境下，整機商之間的競爭將會更加激烈，并且加快風機價格降低。在這種情況下，第一梯隊風電整機企業(yè)將會進一步擠壓第二第三梯隊及其他整機商的市場份額。部分無法承受價格戰(zhàn)并且和客戶關系產(chǎn)生松動的二三線整機商將很快失去其市場競爭力，并逐步淡出市場，進而導致整機企業(yè)在數(shù)量上的洗牌。而第一梯隊整機企業(yè)的逐步提升將會帶動行業(yè)對人才以及支持儲備的競爭，從而推動國內市場的技術革新和產(chǎn)品迭代。從長遠的角度來看，整個行業(yè)將會逐漸提升行業(yè)規(guī)范和標準的方向發(fā)展。但在短期內，由央企合并導致的管理層的不穩(wěn)定性，將會加劇價格方面的競爭。

而對于風電EPC市場也會產(chǎn)生一定的影響。目前我們的風電EPC市場主要四種類型，開發(fā)商、整機商、地方性第三方公司，以及大型的工程建設集團。目前，大部分的EPC市場在地方性EPC和工程建設集團手中。而未來，開發(fā)商和整機商的市場份額將會提高，擠占地方EPC公司和工程建設集團的市場份額。一方面，隨著風電開發(fā)業(yè)務的集中，大型開發(fā)商手中擁有大量的項目儲備，統(tǒng)一的集采模式或將無法得到充分開發(fā)。因此開發(fā)商或將才部分省份建立自己的EPC公司，一方面服務于自己集團內風電項目，同時和當?shù)氐牡谌竭\維公司競爭。整機商也將開始涉足EPC業(yè)務，作為一項增值服務業(yè)務來幫助風機訂單的獲取。地方性EPC在于開發(fā)商的競爭中將市場份額被擠占，從而更多的借助自己的地區(qū)優(yōu)勢于當?shù)氐拈_發(fā)商合作。而大型的工程集團將利用的技術和經(jīng)驗優(yōu)勢將重心轉移到海外風電ＥＰＣ業(yè)務和海上風電ＥＰＣ業(yè)務。

最后我們來看一下供應鏈市場的發(fā)展趨勢。央企合并對于供應鏈市場的影響微乎其微，供應商的數(shù)量和企業(yè)規(guī)模更多的受到市場體量的影響以及整機商的采購策略。我們將未來的市場發(fā)展分為三個期間，從當前的“價格優(yōu)先”階段逐步過渡到“質量優(yōu)先”階段?？梢豢吹?，在中短期內，第二第三梯隊的供應產(chǎn)市場份額出現(xiàn)暫時的提升，但到了“質量優(yōu)先”階段以后，市場份額重新回落。那種短期的市場份額提升主要由于兩方面的原因。首先，在新增裝機不收到影響的情況地下，第一梯度整機制造商的市場份額出現(xiàn)提升。第一梯隊整機商將部分新增訂單分給第一梯隊供應商以外，也會將多余的部分容量分給第二和第三梯隊的供應商，這是在整機商采購的策略上，限制第一梯隊部件供應商的壟斷性和議價能力。而另一方面，隨著由于風機價格競爭激烈，整機商將不得不進一步將價格壓力轉移到供應商頭上，而處于弱勢的第二第三梯隊的供應商為了獲取訂單和維護客戶關系往往可以提供更低的價格。而當風電供應鏈轉到“質量優(yōu)先”階段以后，，第二第三梯隊往往無法提供嚴格質量要求的產(chǎn)品而導致市場份額萎縮。而第一梯隊的整機商在訂單獲取上的優(yōu)勢則變得更加明顯。