第一要做細分市場品類的第一。我們一直說品類的機會是非常重要的，在中國中產階級迅速形成，生活方式又改變了，有很多這樣品類的機會就看你能不能抓住。老劉(劉強東)最牛的事是做對了兩件事，第一迅速擴展品類，這個事情你說在他之前當當跟卓越也做，賣書賣音響產品，但是擴品類是老劉第一個做的；還有一個老劉是第一個自建倉儲物流配送的，當時我們競爭對手說我們不做重資產、搬東西的事情我們不做，但是老劉先看到了，很簡單，其實就是消費者的需求，75%客戶投訴來自于一件事，就是對物流意見很大，送貨的速度、送貨的包裝各種體驗很差，所以老劉決定堅持要建倉儲物流，這要燒很多錢的。但這兩件事情決定了今天京東的江湖地位。

 

創(chuàng)始人最牛的是要先看到別人看不到的東西，你先做這件事。我們一直研究行業(yè)的第一，我們跟蹤了美國20年代那些品類的第一品牌，60年以后他們還在嗎？還活的好嗎？數(shù)據證明25個第一有21個還是第一，剩下的四個有三個是第二，所以你一旦形成了品類的第一，占領消費者心智，你的好日子很長，你的門檻很高，護城河很深。但是先做比什么都重要。

 

我們以前投網易經過非常多的苦難，當時投的是五塊錢一股第一輪，互聯(lián)網上市以后泡沫破裂了，被這個調查被那個調查，競爭對手天天跟人說不要跟這家公司做生意，他要死了，團隊走的稀里嘩啦的。但是沒有關系，丁磊想到的一個東西是別人沒想到的，做了網絡游戲，當時我記得最困難的時候2000年吧，互聯(lián)網泡沫破裂，那時候董事會開了五個小時會議特別壓抑，當時大家都說要把這個東西賣掉，但是我反對。我說我們都在低谷，在低谷的好處就是不可能更壞了，以后就通往天堂的路上。

 

丁磊這個人他有殺手的知覺，他能看到別人沒有看到的東西。我們開完董事會請他吃海鮮，丁磊說今天是我三十歲生日，那天晚上他跟我說有兩個夢想，一個要做最好的網絡游戲，第二個幫股東賺到錢，當時我們虧很多錢，5塊錢一股進去，30塊錢沒有賣，泡沫破滅一直跌到8毛錢，停牌很長時間。但是因為他看到別人看不到的東西，他先做了游戲，后來2003年游戲出來了，很賺錢，他就被福布斯評為中國首富。

 

另外當機會來臨的時候你要舍命狂奔。我第一次跟老劉見面是2006年10月份，晚上10點鐘見面，談到凌晨兩點，兩件事情打動我，一個是這個人很誠信，還有就是一分錢廣告不打，每個月銷售額比上個月成長10%，這說明什么？說明品類機會來臨了，這不是人做出來的，不是靠管理的，是靠機會的來臨。這個時候你要怎么樣？要舍命狂奔，所以老劉當時要兩百萬，我給他一千萬。品類機會來臨的時候你一定要舍命狂奔，跑的很快。

 

跑到什么時候你才安全？以前我們一直覺得30%到40%的市場占有率，比第二名大兩倍你就安全，后來我們覺得對于互聯(lián)網這個數(shù)字是不對的，互聯(lián)網殺傷力非常強，壟斷效益非常大，進入門檻很低的，但做大的門檻是很高的，一旦做大，你的護城河就很深，所以你要迅速做大，而且我們覺得特別是平臺類的企業(yè)，基本上要做到60%多才安全，就是說60%到70%?；ヂ?lián)網是非常殘酷的，就像貝索斯說的，在互聯(lián)網沒有中型的企業(yè)，你要么做大，要么出局。第一名跟第二名打價格戰(zhàn)的時候第三名先死掉了，剩下的都不知道哪兒去了，所以這是一個非常殘酷的行業(yè)。

 

在中國很奇怪，就是說在美國只要有一個好的idea投資者一擁而上，他們投不到那個第一，他就不投了，中國不一樣，只要有一個Idea，一百個人撲上去，從第一名到20名都拿到錢，拿到錢那幫人他不能打敗你，但是他老是能分散你一點市場，這個戰(zhàn)勢拉的比較長，團購打了那么長時間最后剩兩家，一個美團、一個大眾點評。電商拿了很多錢，我不想講名字了，各種各樣的，最后真正活下來的有幾家？京東、阿里，唯品會還算可以，其他平臺類的真的很難的。

 

所以我覺得你一定要舍命狂奔，只要你沒有到那個地步，比第二名大兩倍，做到60%、70%你都不安全，因為成量很小，增量很大，隨時可以殺出個程咬金。當時記得我們投土豆，覺得(王威)是很有洞察的，很有消費者感覺，他是最先做的，他做的時間不比Youtube晚，但是哪兒想到投完以后來了一個(Victerku)，很牛的，執(zhí)行力超強，就是一個決策，踩油門還是踩剎車，他踩油門上去了，我們猶豫了一下，一年以后這個江湖就變了，土豆變成第二名了，跟優(yōu)酷合并，我們心想第一名、第二名合了應該享受利潤的時候來了，結果又來了個愛奇藝、樂視繼續(xù)打。

 

所以我覺得一開始你做創(chuàng)業(yè)的時候就做到一招先吃片天，你不用去管其他東西，你做一個細分市場一個事情做到極致，京東什么最牛？送貨快，什么品類最好？3C，你把3C生活化，這個事情做到極致，你就贏了，以后你可以加無數(shù)的東西，唯品會是名品打折，這個事情做到極致，三只松鼠賣萌呀。

 

第三，選擇比努力更重要。我們一直在看各種各樣的生意模式，在品類選擇上其實電商跟線下賣的是一樣的，所有消費者買東西都是先選品類再選品牌的，消費者買生鮮要到大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪，買服裝去淘寶，買家電一定要去3C，以前可能是蘇寧、國美，現(xiàn)在變成京東了。就是說在這個品類選擇中其實線上線下是一樣的。

 

在這個過程中，生鮮是比較難做的，亞馬遜這么牛的公司也是一個城市一個城市慢慢在做，燒錢燒的特別多，這個時候服裝已經是淘寶的天下，家電肯定是京東，海外購大家都在打。你作為一個創(chuàng)業(yè)公司怎么切入這個市場？怎么切入這個品類呢？這個需要大家注意。

 

還有一個很多人糾結做自營還是做商城，這個時候你要看的比別人更準。我們覺得標準化的東西都是做自營比較好，但是做長尾的東西可能要做商城，就是平臺，長尾的東西你吃貨是吃不起的，像服裝特別適合做平臺，但是像京東做標準化的東西自營是非常好的，像奶粉、3C。

 

另外你是做細分品類還是全品類，這個也是我們特別喜歡研究的東西，就是消費者，哪些東西可以做細分、哪些可以做全品類？一個是看頻次，一個是訂單模型，另外看用戶流程率，其實我們看了很多鞋，(Zapol)是很牛的，服務超好，買一雙鞋他給你送三雙，服務簡直是好得不的了，但是為什么這個公司被迫賣掉了，就是因為賣鞋，美國人一年買三次，中國人一年買兩次，頻次不夠。

 

另外一個就是訂單經濟模型，我也看了各種品類，藥這個市場很大，中國迅速進入老齡化了，賣藥不是挺好的嗎？為什么藥做不起來呢？很簡單，頻次不夠，還有一個賣藥的問題就是說他要吃藥馬上要拿到，一兩天他等不及，還有一個，我今天特賣，價格包郵，三百塊包郵他還是不會買的，他還是買四五十塊錢的藥，倉儲、物流成本好像都付不起。

 

 

 

 

大家可能看了各種各樣的O2O，最大的一個品類生鮮是很難做電商的，因為它整個倉儲物流配送很難，最后就是靠小店，我們覺得基本上有點像扶不起的劉阿斗。但是我是覺得中國有可能會自建倉儲物流，中國跟美國不一樣，美國人口很分散，中國人口密度非常大，而且85、90后是重度互聯(lián)網用戶，這幫人天生就是宅男、宅女，這幫重度互聯(lián)網用戶他們的厲害之處就是說他們什么東西都喜歡在網上買。這些用戶他們的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。

 

 

 

 

大家都說戰(zhàn)略戰(zhàn)略，其實我覺得戰(zhàn)略最關鍵就是要把價格定對，京東一開始就打價格戰(zhàn)。我當時記得特別清楚，京東有一次增長率從200%突然一下降到70%，我說怎么成長速度下來了？因為有一個公司，京東賣什么東西他都便宜7%，京東的毛利才5%，他7%，京東就要虧。消費者是沒有忠誠度的，看誰便宜去誰那兒。后來我就跟老劉商量，我說競爭對手打你，如果我們不還擊，他就嘗到甜頭，他就勢必長大，長大你還得打他，但是花的時間更長，花的錢更多，所以你價格戰(zhàn)要早打，把競爭對手扼殺在搖籃之中，不要讓他嘗到甜頭，最好的反擊就是他打價格戰(zhàn)你也打，他嘗不到甜頭就停了。

 

另外還有一個要降低新用戶第一次嘗試的門檻，我們當時特別羨慕當當，有一百萬個用戶，我們京東才20萬。我們訪談用戶，用戶說淘寶天天去，知道京東，但不天天去。因為京東東西價格那么便宜？真的假的？他就懷疑。怎么樣打消消費者的懷疑？第一是口碑，但是口碑很慢，一個傳一個，當時客戶基數(shù)也不是很大，第二打電視廣告，也沒那么多錢。所以我們降低客單價，降低新用戶第一次嘗試的門檻。京東送貨這么快相當滿意，用戶馬上買第二個東西。所以降低新用戶第一次嘗試門檻是很管用的。

 

譬如說你看大家最近的分享經濟，分享經濟這個東西哪說的清楚？滴滴、快的你不試怎么知道？你要花錢教育用戶，所以最好的辦法是補貼，這邊貼用戶那邊貼商家，雖然很簡單粗暴但是很管用，有錢可使鬼推磨，用戶一看這么便宜，打個出租車五塊錢，趕快坐。而且貼的時候告訴大家不要一次貼完，貼的時候要分幾次做，消費者用慣之后就會去嘗試。所以新事物來臨的時候，補貼是一個挺管用的方法，雖然很簡單粗暴，但是管用，就是拼誰的錢多。

 

另外產品你要打組合拳，大家都說沃爾瑪便宜，其實他天天低價但他毛利并不低，他就是打個組合拳，生鮮是眼球產品，干貨是高暴利產品，但是他現(xiàn)在為什么不靈了？因為干貨都被互聯(lián)網拿走了，剩下全是不賺錢的私貨，去買的全是老頭老太太，因為年輕人不做飯他根本不去沃爾瑪、家樂福買生鮮了。

 

 

 

 

其實我覺得是二八定律，20%的時間干了80%有效果的事情，大部分時間其實浪費了，作為創(chuàng)始人你有很多事要做，你最關鍵是做什么？我覺得互聯(lián)網抓產品很關鍵，產品一直是互聯(lián)網的靈魂。騰訊這個公司怎么這么牛？在職離職員工都很吃香，就是因為他的產品絕對是做到極致，小馬哥什么權利都放，只有一個權利不放就是產品體驗，他本身就是首席體驗官，每天上網七八個小時都在體驗產品。他們舉了個例子說他們當時做了一個free Email，這么一個新產品，小馬哥親自提了120多個細節(jié)的建議，而且他們的管理是非常扁平的，產品經理加事業(yè)部的投資直接就到小馬哥，中間沒有很多層的。產品是公司的命運，如果每一層匯報都折扣，或者下面人不能直接推動這個事情，你是做不好的，所以老板一定要親自管產品。

 

你看我們三只松鼠，老板每天早上起來就看兩件事，一個是用戶評價，一個是銷量排名，他也不是很辛苦的，三年時間做到今年25個億了，人家都累趴下了，他還很瀟灑的，因為他抓住了關鍵的事情。你要問我說，如果兩個創(chuàng)始人，一個是產品基因，另外一個是銷售基因，你選哪一個？我一定會選產品基因，因為銷售營銷可以雇人來，但是產品的理念和對用戶的洞察只有創(chuàng)始人才有，這是很難學習的。

 

 

 

 

有時候我覺得京東挺牛的，從50個員工到七萬個員工，大家跟打雞血一樣每天在那兒拼命。怎么保持一個大公司這種創(chuàng)業(yè)的激情呢？

 

首先要相當?shù)谋馄?，匯報不能超過兩層，公司還是要以用戶為導向，用戶說了算?，F(xiàn)在85、90后不好管，光給錢不管用，他們要的是綻放，你怎么讓用戶綻放？一方面讓他綻放另外一方面要拿下小白兔。價值觀、業(yè)績又好的員工是明星，你要給他很多錢、很多提成讓他幫你出成績，你要花很多時間在他身上；業(yè)績、價值不好的人叫狗，干掉；還有業(yè)績很好貢獻20%到30%的銷售收入，但是他吃回扣、拉幫結派，這種人叫野狗，你要高調的把他干掉，最好中午吃飯的時候當著所有員工的面把他帶走。管的最好的兩家公司，華為、聯(lián)想，他們每年都送一些吃回扣的員工去監(jiān)獄的，就是殺雞給猴看，你要敢干這種道德違規(guī)的事情，我就敢把你送到監(jiān)獄里去。

 

但大部分老板最大的頭痛的是他不曉得怎么解決小白兔的問題，這些員工他們很好，兢兢業(yè)業(yè)任勞任怨就是沒有業(yè)績，小白兔大家都不動他的話，小白兔會變成大白兔，他招來的人水平是不行的，整個人的素質下來，還有一個因為他有短板，你老把你的時間去補他，所以把你的時間就耗掉了。最糟糕的是大部分員工他們是屬于見風使舵型的，如果說他看到明星又有提升又有工資加成他就會變明星，他看到小白兔也長大他也變小白兔了，所以這個時候小白兔我們要把他拿掉。凡是企業(yè)家敢拿下小白兔他成長沒有瓶頸，凡是這個企業(yè)心腸一軟公司就很多小白兔，他成長就遇到瓶頸了，很明顯。

 

 

 

 

關于融資，一句話，金額要大，速度要快，現(xiàn)在是融資的好時機，是創(chuàng)業(yè)者的天堂，基本上是錢多人傻，趕快融錢，這個時間能堅持多久我不知道。2007年投完第一輪成長特別快，老缺錢，第二輪金融危機來了，老劉找了好多投資人，(投資人)都各種理由推脫說毛利又低，虧損了，反正都不投，那時候談了好長時間沒有人投，最后我們不斷的降價，降到價格便宜總有人投了吧，在最困難的時候我們又加了八百萬美金，(熊總)也投了一千二百萬，拿了兩千萬，那次老劉的頭發(fā)白了，不是染的是嚇的，因為我們覺得這個企業(yè)做什么事情都不會倒掉的，員工離職、競爭對手搞你，捅刀子，都不會倒掉，只有一件事會倒掉，就是你沒錢了，真的會死給你看，所以千萬不要把自己走到一個沒有錢的地步，當你能融錢的時候就要融錢，而不是等你需要融錢，我現(xiàn)在不需要融錢，不對，你現(xiàn)在能融到錢趕快融，融到錢就是競爭，互聯(lián)網一直要做大才賺錢，在過程中你是要燒錢的。

 

關于股權的稀釋，可以向老劉學習，他確實胸懷挺大的，把事情做成是很重要的，我覺得不要太在乎稀釋，最關鍵你要控制董事會就好。另外選投資者的時候，創(chuàng)業(yè)者要選一些認同你的理念，能夠長期持有，困難時候能加錢的那種，他不是看短期，他看的比較長遠。

 

最后我覺得作為創(chuàng)業(yè)者希望大家能夠敢于創(chuàng)新、敢于做第一個吃螃蟹的，做品類的開創(chuàng)者，不要害怕失敗，大不了再去打工。

作者:徐新