隨著發(fā)電企業(yè)同質(zhì)化競爭日趨激烈，管理創(chuàng)新和管理效率日益成為企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素，按照“重點突破、持續(xù)改進(jìn)”的原則，緊緊圍繞“一體化作業(yè)”、“總部化運營”的管理創(chuàng)新目標(biāo)，2007年，大唐湖南分公司全面啟動了“核心業(yè)務(wù)一體化平臺”建設(shè)工作。經(jīng)過三年多的一體化平臺建設(shè)、應(yīng)用推廣與持續(xù)改進(jìn)，一個以財務(wù)、人資、燃料、物資、生產(chǎn)等為核心業(yè)務(wù)，基于總部化管控模式下，“資源集中控制，信息透明共享，流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”的IT平臺已在全公司得到了深入應(yīng)用，成為了公司必不可少的高級管理工具，管理成效日益顯著。

一、核心業(yè)務(wù)一體化平臺建設(shè)背景

       電力體制改革前，大部分發(fā)電企業(yè)管理上互不相同，其數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)與流程都不統(tǒng)一。電力體制改革后，發(fā)電集團(tuán)專注于發(fā)電業(yè)務(wù)，由于發(fā)電企業(yè)具有高度“同質(zhì)”化，發(fā)電集團(tuán)的管理只有更專業(yè)化與精細(xì)化，才能積極應(yīng)對電力市場激烈的競爭。

       由于集團(tuán)的數(shù)據(jù)很少進(jìn)行過整合，雖然有制度，但成員企業(yè)間數(shù)據(jù)格式不標(biāo)準(zhǔn)，流程不統(tǒng)一，資源不共享，不能全域識別，這樣既不能實施統(tǒng)一的作業(yè)控制，又使集團(tuán)資源的價值大大降低。因為受“先有電廠、后有集團(tuán)”的歷史影響，先前的管理都是各成員單位根據(jù)自身的管理標(biāo)準(zhǔn)、管理習(xí)慣和管理基礎(chǔ)，以本企業(yè)的獨立視角，從完成單一業(yè)務(wù)、單一任務(wù)出發(fā)的，缺少完整與系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)作依托，也沒有跨職能、跨組織識別的數(shù)據(jù)作支撐。據(jù)統(tǒng)計，目前在大唐集團(tuán)層面的管理系統(tǒng)就達(dá)六十多個，包含了生產(chǎn)、計劃、工程、人資、財務(wù)等方面的多個業(yè)務(wù)，這些特定功能的專業(yè)軟件之間既沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，也不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與流程交互。這樣的管理，使得我們集團(tuán)100多個成員單位在信息化層面上，行同陌路，誰也不認(rèn)識誰；在管理層面上“自說自話”，沒有統(tǒng)一的“語言”和“文字”；在數(shù)據(jù)層面上“一盤散沙”，不僅滿足不了集團(tuán)化管控和運作的要求，而且越走越遠(yuǎn)，管理資源的浪費更加嚴(yán)重，信息資源的整合更加困難。

       近年來，大唐湖南分公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金集中管理模式也初步建立，管理能力在不斷加強(qiáng)。然而，隨著公司的日益壯大，面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)峻，迫切需要搭建一個先進(jìn)實用、安全可靠的“總部化”管理平臺，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的融合與統(tǒng)一，為公司經(jīng)營決策提供支持和參考依據(jù)，從而整體上提升公司的軟實力。

       與此同時，現(xiàn)代企業(yè)管理實踐日新月異，我們與世界知名產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的差距也十分明顯。大型跨國紛紛采用“總部化”管理打破行政單位的條塊管理，引進(jìn)流程化的過程控制，實現(xiàn)了全集團(tuán)的協(xié)同作業(yè)。

       在此背景下，大唐湖南分公司為順應(yīng)市場發(fā)展潮流，將體現(xiàn)發(fā)電企業(yè)核心價值的業(yè)務(wù)進(jìn)行了管理流程再造，并在跨職能、跨組織的層面上，對企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一、數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集、業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程進(jìn)行優(yōu)化，從而建立了這種區(qū)域發(fā)電公司“全域識別、全域共享、全域協(xié)調(diào)”的“總部化”管理創(chuàng)新模式。

 二、核心業(yè)務(wù)一體化平臺的特點