金蝶蝶變

2014-06-03 11:20:29 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

　和IBM咨詢合作的達(dá)成，其實只是金蝶向服務(wù)轉(zhuǎn)型中的花兒一朵，而從播種，到萌芽，乃至花苞初成，播灑下的是大量思考和探索。蝶變馬蔚華、董明珠、張學(xué)武、盧文兵、徐航 ……　　太多公眾熟悉的面孔，在6月

　和IBM咨詢合作的達(dá)成，其實只是金蝶向服務(wù)轉(zhuǎn)型中的花兒一朵，而從播種，到萌芽，乃至花苞初成，播灑下的是大量思考和探索。

蝶變

馬蔚華、董明珠、張學(xué)武、盧文兵、徐航 ……

　　太多公眾熟悉的面孔，在6月5日這一天集體亮相于深圳金蝶軟件園，他們?yōu)橥粋€主題而來——管理。

　　這似乎該是某個商學(xué)院的校友會，或者某一管理研究機(jī)構(gòu)的大型活動，當(dāng)然，事實并非如此。召集者，是立志于做管理專家的金蝶。

　　用“肉搏”、“巷戰(zhàn)”這樣的詞語來形容眼下的管理軟件市場絲毫不為過，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出渾身解數(shù)，降價搶市場。而此中金蝶的遠(yuǎn)見在于，早從2008年，他們已經(jīng)意識到，企業(yè)需要的不僅僅是一套軟件，更需要的是軟件背后的專業(yè)團(tuán)隊，軟件中蘊含的文化根基和哲學(xué)思維。就未來而言，軟件商的競爭力將取決于服務(wù)能力。

　　轉(zhuǎn)型之路由此開啟。

　　2009年，金蝶軟件服務(wù)收入4億元，同比增長30.1%，占比40%。

　　至少看上去，金蝶已經(jīng)在品嘗轉(zhuǎn)型的成果。在向服務(wù)轉(zhuǎn)型幾成順口溜，無數(shù)人涌向這一看似惟一出口的今天，一個軟件公司的服務(wù)轉(zhuǎn)型，能玩出多少花樣？其摸索和實踐，能為那些在醞釀或已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)，提供出怎樣一種可參考的路徑？

重壓下的轉(zhuǎn)型

　　在公司轉(zhuǎn)型中，金蝶管理團(tuán)隊本身也在不斷“蝶變”。后排左起：市場部總經(jīng)理郝登勝、戰(zhàn)略聯(lián)盟部總監(jiān)歐智勇、人力資源總經(jīng)理孟會強(qiáng)、副總裁于文波、前排：后勤部副總經(jīng)理張晴

　　盡管夏日炎炎，曲海燕走進(jìn)采訪室時仍猶如裹挾著一縷春風(fēng)。就在前不久的東航咨詢項目爭奪中，她所帶領(lǐng)的金蝶咨詢事業(yè)部成功中標(biāo)。要知道，競爭對手甚至包括安永這樣的巨鱷型選手。

一個賣軟件的公司，居然賣起了咨詢？

現(xiàn)實答案是：成立兩年來，這個老樹新枝已從十幾人發(fā)展到60多人，在北京、上海、深圳三地部署，團(tuán)隊規(guī)模與國內(nèi)中型咨詢機(jī)構(gòu)相當(dāng)。同行中其實也有成立咨詢部的，但曲海燕們的不同在于，他們是賺真金白銀的，并非僅僅只為銷售提供支持性服務(wù)。

　　2007年5月21日，曲海燕成為金蝶一員。此前，她在另一家中國龍頭管理軟件企業(yè)供職5年。選擇金蝶的主要原因是：“我要找一家真正重視咨詢顧問的企業(yè)。”彼時，金蝶正在向全球招聘首席專家，即將成立咨詢事業(yè)部，而這個部門不依附于任何產(chǎn)品線。但超出曲海燕預(yù)期的是，短短3年她這個“新人”成為這個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人，直接向徐少春匯報工作，這個部門有獨立品牌、獨立業(yè)務(wù)、獨立收費，所有一切都是按照國內(nèi)一線咨詢公司的定位來運作的。“而目前更多管理軟件企業(yè)中咨詢服務(wù)，仍舊是銷售的附屬。”她對自己三年前的選擇很滿意。

　　在咨詢部門成立的背后，其實蘊藏著金蝶整體向服務(wù)轉(zhuǎn)型的大計劃。“咨詢部，扮演的就是轉(zhuǎn)型的火車頭、推動者，這是我對它的定位。”徐少春說。

　　向服務(wù)轉(zhuǎn)型當(dāng)然并非成立一個咨詢部這么簡單。不過這個實質(zhì)意義上的第一步已經(jīng)顯現(xiàn)出金蝶強(qiáng)烈的市場敏感。

　　和同行相比，徐少春的憂慮要來得早一些。

　　2004年，金蝶提出“創(chuàng)新變革、全面超越”的主題。事實上，這個主題的提出來自于增長的瓶頸。此前，金蝶持續(xù)幾年保持50%以上的增速，但這一年，卻突然止步于20%多。彼時關(guān)于印度軟件外包服務(wù)的優(yōu)勢及中印軟件業(yè)的比較研究正如火如荼，但中國軟件業(yè)卻似乎忽然陷入一種集體危機(jī)感。競爭激烈，價格戰(zhàn)已然開始，曾經(jīng)能被外國軟件企業(yè)賣到上千萬元的軟件，倏忽間降到幾十萬的水平，真正的大跳水。

　　與此同時，客戶也越來越難伺候了。

　　早年間，金蝶也是草根崛起，從做財務(wù)軟件起家，后來轉(zhuǎn)型管理軟件，一路陶醉于技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品優(yōu)良的回憶中。尤其1999年，金蝶發(fā)動高爾夫戰(zhàn)略，讓面向中小企業(yè)的ERP市場驟然釋放，并連續(xù)6年被IDC評為中國中小企業(yè)ERP市場占有率第一名。

　　其實那時候，無論做咨詢還是上ERP，企業(yè)家們都是覺得“應(yīng)該要”，而基本不想“為什么要”。“（管理對他們來說）就像小沈陽講的，‘這個可以有’，但不一定是必須有。”金蝶副總裁于文波打趣說，“他們也不去想落地。”

　　但伴隨客戶的成長，尤其當(dāng)金蝶進(jìn)入大企業(yè)高端市場，卻漸漸發(fā)現(xiàn)，老招數(shù)不靈了。

　　“所需要的服務(wù)專業(yè)程度和質(zhì)量要求是越來越高，要求提供更多的管理附加值，比如：咨詢、實施、培訓(xùn)、運維服務(wù)等等，單純靠產(chǎn)品的價值已經(jīng)越來越難以為繼。”徐少春回憶說。

　　不過，一個現(xiàn)實的難題是：當(dāng)然急需突破，但無論換胎還是保養(yǎng)，車都不能停。

　　于是，疑慮、彷徨、不安。徐少春能感到員工們的無所適從，他本人也一樣。2007年時，他甚至一度懷疑自己得了心臟病，因為只要在通風(fēng)設(shè)施不甚好的房間中總會感到心臟不舒服。輾轉(zhuǎn)半年，看了很多醫(yī)生，最后確定這種自我懷疑純屬烏有。“事后我知道其實這是過度焦慮造成的。”他說。

　　內(nèi)外壓力之下，金蝶開始籌謀轉(zhuǎn)型。

　　早先“藍(lán)色大象”IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型已成經(jīng)典，金蝶副總裁于文波還專門研究過其模式——以強(qiáng)勢的品牌和咨詢?yōu)橄葘?dǎo)，然后通過為企業(yè)提供深度的行業(yè)解決方案來拉動基層，以平臺軟件拉動硬件，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利。“以服務(wù)驅(qū)動是非常厲害的。”于贊嘆。

　　不過，看上去這似乎既前無古人，也很可能后無來者。

　　2001年年底，宏碁施振榮也曾于西安古墻誓師，宣布以10億美元轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，打算搶占IT業(yè)下一步制高點。是年8月，宏碁在臺灣正式推出電子化服務(wù)計劃——“微巨”服務(wù)。施對此寄予的期望不可謂不大，宣布此后宏碁所有的投資都與微巨有關(guān)。他曾開玩笑說：他每天起床都要默念幾遍“微巨、微巨”。

　　當(dāng)然，最終宏碁并沒有拐過這個大彎兒，其轉(zhuǎn)型無疾而終，又退了回去。

金蝶，能成為例外嗎？

做“管理專家”

　　徐少春的高爾夫球打得不錯。每一支球桿的桿頭，都有一個用于擊球的最佳落點，能與球碰撞出最為“甜蜜”的美好感受，專業(yè)術(shù)語稱為“甜蜜點”。擊中這一點，可以把球準(zhǔn)確地?fù)舸虺鋈ィ⒛芗ぐl(fā)出球最遠(yuǎn)的飛行距離。

　　一直以來，徐少春在尋覓金蝶轉(zhuǎn)型中的這個甜蜜點。他其實已經(jīng)朦朧地感受到了。2007年金蝶這樣定位自己：“金蝶，企業(yè)管理專家”。“這就是金蝶轉(zhuǎn)型對客戶的承諾和標(biāo)志。如果這個做到了，那么金蝶的轉(zhuǎn)型就成功了。”徐少春說。

　　而成為管理專家，最外顯的轉(zhuǎn)變當(dāng)然是要具備提供咨詢服務(wù)的能力。

　　其實即便到了2007年前后，金蝶還曾嘗試過和外部一些咨詢公司合作，但令他們失望的是，這種合作只能停留在兩張皮。“他們做他們的咨詢，但是從來不考慮能否落地；而面對一個天馬行空的東西，我們也落不了地。”金蝶戰(zhàn)略聯(lián)盟部總監(jiān)歐智勇回憶說。

　　道理其實非常簡單?？陀^地說，ERP在中國之所以口碑長期不佳，很大程度上跟管理上的配套不夠有關(guān)。許多企業(yè)只把ERP當(dāng)作獨立的藥方，卻并沒有在之前輔以對管理流程的梳理，及對IT戰(zhàn)略的有效規(guī)劃。而倘若能先有個前奏，并將后續(xù)曲目平滑對接，結(jié)局必然大不相同。

金蝶咨詢事業(yè)部由此誕生。

　　劣勢是顯然的，比如：必然面臨專業(yè)性及咨詢獨立性的質(zhì)疑。但優(yōu)勢也同樣惹眼，那就是可以讓后面的ERP把咨詢的成果鞏固下來，在企業(yè)的實際業(yè)務(wù)當(dāng)中落地。這是其他咨詢公司可望而不可即的。

　　“強(qiáng)大的管理咨詢加上軟件落地，這種業(yè)務(wù)模式是代表當(dāng)前中國咨詢行業(yè)發(fā)展的一個方向，前景很好。”曲海燕說。

　　他們也在緊緊抓住自己的核心優(yōu)勢，只聚焦于集團(tuán)企業(yè)總部，包括集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)供應(yīng)鏈管理、集團(tuán)管控模式、集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理及IT戰(zhàn)略規(guī)劃等五大業(yè)務(wù)線為主。一方面因為越是復(fù)雜的企業(yè)才需要有布局、有管理，另一方面，也因為他們相關(guān)的理論體系及經(jīng)驗都更強(qiáng)。

　　“像營銷咨詢、品牌咨詢、文化咨詢，我們是不做的。”曲海燕說，“單子來了也不做。我們的業(yè)務(wù)發(fā)展是非常有戰(zhàn)略的，不受誘惑。”

　　雖然身處一個軟件集團(tuán)，金蝶咨詢部的自信和強(qiáng)勢卻令人吃驚。彼時，當(dāng)一個千萬級項目的重要客戶提出以咨詢服務(wù)作為一項“配套服務(wù)”時，徐少春毫不猶豫地堅持：“作為知識工作者，作為服務(wù)型的專家，金蝶顧問的價值是以人天來計價的。”

　　2009年開始，金蝶咨詢?yōu)槌^10家百億級的企業(yè)提供咨詢服務(wù)，“招商局、東方航空……都是一線尖端企業(yè)，而已經(jīng)服務(wù)過的70家客戶，至今尚無一例投訴，我們對咨詢品牌的含金量維護(hù)得非常好。”面對《中外管理》，曲海燕難掩興奮之情。

梳理“中國管理模式”

在金蝶，專家都是“上墻”的

　　不過，這仍然只是金蝶向服務(wù)轉(zhuǎn)型中的一個鏈條而已。

　　現(xiàn)任金蝶集團(tuán)市場部總經(jīng)理的郝登勝如此理解轉(zhuǎn)型的本質(zhì)：“可能任何行業(yè)都在試圖去營造一個產(chǎn)業(yè)鏈，不斷地去尋求、突破產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就是轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。”

　　而金蝶將這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，定位于中國管理模式的研究。

　　親眼看著一家家中國企業(yè)崛起，徐少春一直執(zhí)拗地相信：中國企業(yè)有自己的成功之道。其實早在2006年年底，他就已經(jīng)提出中國管理模式的概念，并將其以三角形結(jié)構(gòu)來表達(dá)，中國管理哲學(xué)、現(xiàn)代管理科學(xué)、成功管理實踐就是三個角，他們共同交集，構(gòu)成中國管理模式。

　　徐本人對此相當(dāng)?shù)靡狻?ldquo;早先提的中國式管理，更多還是過去時，但中國管理模式更多是談一種創(chuàng)新。21世紀(jì)或者說未來，我們到底需要什么樣的中國商業(yè)倫理、商業(yè)哲學(xué)、管理模式？難道就是把以前的東西搬過來就可以嗎？”

　　2008年4月2日，金蝶在北京正式宣布轉(zhuǎn)型。也是在這一年，這家企業(yè)聯(lián)合國內(nèi)六大商學(xué)院，發(fā)起了中國管理模式遴選活動。匯集了以成思危為代表的一大批專家學(xué)者，通過實地到企業(yè)調(diào)研的方式，致力于總結(jié)、梳理、推動中國管理模式的思想體系，傳播最佳實踐，為中國管理模式樹立典范和標(biāo)桿。

　　而就在2008年下半年，金融危機(jī)呼嘯而來，簡直給了金蝶一個大大的助力。企業(yè)家們開始進(jìn)入集體反思，稻盛和夫火了，哲學(xué)式思考成為主流。

　　“看似巧合，實則必然。”徐少春如此評價他踩點的準(zhǔn)確性，“中國企業(yè)都希望建立品牌優(yōu)勢，但由中國制造轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造，其實是一個系統(tǒng)性問題，背后需要一套管理流程去支撐，以及相匹配的管理思想的指導(dǎo)。比爾?蓋茨的成功靠個人天份，稻盛靠哲學(xué)。前者是不可復(fù)制的，而哲學(xué)是具有普遍性的。”

　　在2009年一開年，他在博客中以真誠推薦兩本書的形式代替了類似元旦祝詞這樣的“套話”。這兩本書分別是《哲學(xué)與人生》、《東方管理智慧》。他讓員工用辯證的思維來看待金融危機(jī)，并開始在多個場合更多地，反復(fù)地強(qiáng)調(diào)金蝶是一家“輸出管理思想”的公司，而與客戶討論時，他的主題已經(jīng)不是產(chǎn)品，而是經(jīng)營企業(yè)“作為人，何為正確”？

　　2008年和2009年，中國管理模式遴選理事會組織專家，實地調(diào)研企業(yè)達(dá)幾十家，專家們把這些優(yōu)秀企業(yè)背后的管理思想和流程總結(jié)輸理出來，形成研究案例，并通過書籍、媒體報道等多種形式傳播和推廣。要問成效？——幾年前，徐少春跟一位頗有分量的企業(yè)家探討中國管理模式時，對方曾建議他“不要加‘中國’，或者中間加一個‘企業(yè)’”，去年年底二人再次見面，這回徐得到的反饋是：“你們在研究中國管理模式，很好！”

　　現(xiàn)在，金蝶還在醞釀將這些成果進(jìn)一步總結(jié)提煉，打造一個可復(fù)制的管理智庫。

　　這聽上去真是個虛無縹緲的東西，徐少春每每講起卻神采奕奕。“簡而言之，就是構(gòu)建一個中國各行各業(yè)企業(yè)成功管理實踐的知識庫，不僅告訴企業(yè)要復(fù)制什么，還會告訴他們怎么復(fù)制。當(dāng)一個企業(yè)還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，為什么不從那些早已有了一套成型做法的企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢？”徐少春說。

再問戰(zhàn)略

　　至此，服務(wù)不再只是營銷手段，而是成為金蝶的戰(zhàn)略重點。從2009年底到今年年初，金蝶的管理層都被折騰得夠戧。三四十號人被弄到一個會議室里開戰(zhàn)略會議，一共5次，每次兩天。公司的戰(zhàn)略定位，所處軟件行業(yè)的特質(zhì)、客戶的需求、產(chǎn)品和市場的關(guān)系、競爭的態(tài)勢等等一一剖析，甚至連服務(wù)到底是什么這樣的基礎(chǔ)問題，也反復(fù)交鋒。

　　逼迫他們的是格寧管理咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理劉家雍，徐少春請來的董事長特別顧問。

　　“服務(wù)轉(zhuǎn)型不是為了轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)，你必須知道為什么?；氐揭粋€根本的問題來思考戰(zhàn)略，這很重要，而不是直接跳入到怎么做服務(wù)這么細(xì)的問題。”劉家雍對《中外管理》說。態(tài)度好一點，勤快一點，響應(yīng)快一點，這僅僅是操作層面的東西。“事實上金蝶在前面3年里已經(jīng)四處開花，但還不夠系統(tǒng)，也沒有形成一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ā?rdquo;

　　對于軟件企業(yè)而言，服務(wù)堪比生命。“它在和客戶溝通了解需求、配制軟件的規(guī)格以及具體實施、落地，都是服務(wù)的過程，在這個過程的每個階段都要創(chuàng)造出知識的價值。”劉家雍說。

　　事實上，不斷碰撞之后形成的成果可以十個字概括：服務(wù)要產(chǎn)品化、產(chǎn)品要服務(wù)化。

　　此外，劉家雍還強(qiáng)調(diào)：作為管理軟件公司，向服務(wù)轉(zhuǎn)型很重要的一點是要進(jìn)行行業(yè)聚焦。因為，惟有專業(yè)，才能體現(xiàn)服務(wù)的價值。

　　正因為戰(zhàn)略上的日益清晰，金蝶在組織架構(gòu)和激勵政策上都開始動大手筆。

　　例證之一是今年年初中小企業(yè)管理模式研究部的成立，這是和整個中國管理模式對接的部門。這一讓外界摸不著頭腦的組織，給金蝶業(yè)務(wù)拓展帶來的可是實實在在的好處，甚至也在改變金蝶的工作方式。金蝶副總裁、中小企業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理孫雁飛就深有體會。

　　前不久，他們所負(fù)責(zé)的一家名為彩虹創(chuàng)業(yè)的客戶，在ERP實施中遇到巨大障礙。實施顧問帶著問題回來求助，經(jīng)過內(nèi)部的共同會診，他們得出一個結(jié)論：彩虹需要成立物控部，即生產(chǎn)物料的控制部門。這一建議迅速被對方采納并付諸行動。此后彩虹創(chuàng)業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)調(diào)度、集中采購、物料選配輸送等問題都迎刃而解。

　　而金蝶在此中的價值就在于，前后臺打配合，后臺的支持功不可沒。

　　“在ERP的部署過程中，總會遇到一些困難，有一些就是管理思想上的問題。我們會建議做管理上的一些變動。這種變更我們會通過跟項目領(lǐng)導(dǎo)小組的組長去溝通。而溝通內(nèi)容，就是后臺部門的工作。”孫雁飛說。后臺自然是中小企業(yè)管理模式研究部。這個部門專門針對金蝶已經(jīng)做過的，在行業(yè)里有一定影響力和代表性的客戶的管理模式進(jìn)行研究。這對于給客戶打造個性化的實施方案起到了相當(dāng)關(guān)鍵的影響。

　　實際上，早在2008年，金蝶就已經(jīng)有意識地為一些舉足輕重的大客戶單獨成立服務(wù)部，比如招商局集團(tuán)、萬科。萬科IT服務(wù)部的成立還在金蝶內(nèi)部正式發(fā)文，直接位列公司的一級部門，以求為萬科的服務(wù)請求提供最及時、最快捷的響應(yīng)。

　　如今，類似的量身服務(wù)正在增多。“我們內(nèi)部對很多機(jī)構(gòu)，尤其是大中型機(jī)構(gòu)都提出了要求，成立客戶經(jīng)營部，專門解決老客戶現(xiàn)在和未來的需求問題。”孫雁飛說。

　　80萬客戶，金蝶轉(zhuǎn)型中，渠道商的力量也不可小覷。在以前，他們曾經(jīng)主要靠在單一交易中獲取差價利潤，是常常能得到的金蝶組織的產(chǎn)品培訓(xùn)的，但現(xiàn)在，在金蝶網(wǎng)絡(luò)上的伙伴社區(qū)里，更多能看到的是自己該如何建立服務(wù)體系，能給客戶提供哪些增值服務(wù)的視頻培訓(xùn)等等，每周一個。線下的類似探討也越來越多。

　　“渠道伙伴也必須要進(jìn)行一些轉(zhuǎn)變，否則跟我們業(yè)務(wù)對接就會出現(xiàn)問題。”孫雁飛說。就在今年4月，一個專門為渠道商成立的增值服務(wù)伙伴社區(qū)和一個交易中心已經(jīng)上線。現(xiàn)在有超過30家渠道商，將近40多個產(chǎn)品在線上進(jìn)行交易。甚至，已經(jīng)有不少人開始建立自己的咨詢服務(wù)團(tuán)隊了。

　　“大概有30多家渠道商在金蝶ERP產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的優(yōu)勢行業(yè)，比如：紡織、機(jī)械、物流等，推出解決方案。這些與金蝶產(chǎn)品形成了一個很好的互補(bǔ)。”孫雁飛說，“這些伙伴的轉(zhuǎn)型，給未來渠道整個體系的增值空間擴(kuò)大提供了更多的可能性。”

　　“服務(wù)導(dǎo)向的公司強(qiáng)調(diào)的是和客戶的互動性，強(qiáng)調(diào)服務(wù)響應(yīng)的速度，還有很多研發(fā)環(huán)節(jié)其實就在現(xiàn)場。所以如果缺乏組織的保障體系，服務(wù)就無法落地。”劉家雍總結(jié)說。

責(zé)任編輯：葉雨田

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