如果未來幾年內(nèi)無法再融資1000億美元，這家美國商業(yè)史上最成功的公司或?qū)⑵飘a(chǎn)重組。

1980年，當(dāng)雷吉·瓊斯決定選擇杰克·韋爾奇為接班人時(shí)，他或許不曾想到，面前這位急躁、魯莽的年輕人，會(huì)將通用電氣(GE)的市值從130億美元帶到巔峰時(shí)期的近6000億美元，并使之成為美國市值最高的公司。

作為通用電氣的第七任總裁，瓊斯曾是美國四任總統(tǒng)——尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問。這位性格內(nèi)向的英國“紳士”之所以選擇韋爾奇，是因?yàn)樗麍?jiān)信“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要尋找和你一樣的人”。

他在1982年哈佛商學(xué)院授課時(shí)講述了他的用人之道。“另一條是，你最好留心觀察一下將來的局勢(shì)……(并且)找出能夠適應(yīng)那個(gè)環(huán)境的人，而不是讓繼承人適應(yīng)你所處的環(huán)境。”

選擇韋爾奇，被證明是瓊斯執(zhí)掌通用電氣八年里最英明的決定。

韋爾奇曾掌舵通用電氣20年。這位通用電氣史上最年輕的董事長和CEO將這個(gè)彌漫官僚主義氣息的公司，打造成為一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的超級(jí)巨頭。

2001年，韋爾奇功成身退。他不僅成為美國商業(yè)史上最杰出的商界精英，有“全球第一CEO”之稱，同時(shí)還是一名管理學(xué)大師，其著作被奉為管理學(xué)經(jīng)典，受無數(shù)公司膜拜。

在選擇接班人時(shí)，韋爾奇同樣遵循瓊斯當(dāng)年“挑選繼承人的首要原則”，后任者杰夫·伊梅爾特性格隨和，總是面帶微笑。

伊梅爾特是幸運(yùn)的，他接手了一家市值超過4000億的商界巨頭;他也是不幸的，盡管當(dāng)時(shí)美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫剛剛破滅，但來自硅谷的高科技公司開始崛起，它們長袖善舞，成為新時(shí)代的寵兒。

韋爾奇和伊梅爾特執(zhí)掌下的通用電氣奉行股東價(jià)值理論，依靠強(qiáng)大的金融實(shí)力，通過不斷并購來實(shí)現(xiàn)收益的持續(xù)增長，以此來取悅?cè)A爾街。

這種以股價(jià)為成績單的短視行為讓公司不再關(guān)心新產(chǎn)品，不以客戶為中心，從而逐漸失去競爭力，為日后的沉淪埋下禍根。

當(dāng)伊梅爾特2001年成為接班人時(shí)，曾有人判斷，這位頂著韋爾奇接班人光環(huán)的“寵兒”很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己仿佛處在桑德拉•布洛克在《生死時(shí)速》中所處的位置：駕駛著一輛減速就會(huì)爆炸的大巴車。

十七年后的今天，這輛大巴車正處于爆炸的邊緣。今年6月，通用電氣110年來首次從道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中退市，大廈將傾。

華爾街的分析師曾對(duì)通用電氣不吝溢美之詞，但這次連他們也為通用電氣判定“死緩”——如果未來幾年內(nèi)無法再融資1000億美元，這家美國商業(yè)史上最成功的公司或?qū)⑵飘a(chǎn)重組。

如今，通用電氣不得不拋售資產(chǎn)來應(yīng)付當(dāng)前危局。但陷入泥潭的大巴車，顯然無法再保持高速的運(yùn)轉(zhuǎn)，爆炸隨時(shí)會(huì)發(fā)生。

深陷泥潭

兩個(gè)多月前，當(dāng)通用電氣瀕臨懸崖時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)普爾公司推了一把。該公司下調(diào)了通用電氣的信用評(píng)級(jí)，從A下調(diào)至BBB+。

這個(gè)評(píng)級(jí)僅比垃圾債等級(jí)高出3個(gè)級(jí)別。10月底以來，通用電氣各種債券下跌幅度從5%到18%不等。

自1892年成立以來，這家擁有126年悠久歷史的美國工業(yè)巨頭遇到前所未有的危機(jī)。該公司目前負(fù)債超千億美元，在全球負(fù)債最高的非金融公司中排名第六。

曾讓韋爾奇倍感驕傲的股價(jià)也遭遇斷崖式大跌。2017年，通用電氣股價(jià)累計(jì)下跌45%，第四季度巨虧近100億美元。

今年11月，該公司股價(jià)曾在一周內(nèi)暴跌50%，從2016年到現(xiàn)在，市值已蒸發(fā)約2000億美元。

通用電氣陷入的危機(jī)讓伊梅爾特心灰意冷。這位一年前剛被評(píng)為“2016年最具影響力CEO”的商界大佬于去年8月正式卸任。

與韋爾奇卸任時(shí)的風(fēng)光無限相比，伊梅爾特被華爾街當(dāng)成是通用電氣深陷泥潭的罪魁禍?zhǔn)住Ｔ谒麍?zhí)掌的16年里，該公司一步步滑向深淵。

自1982年加入通用電氣市場部以來，伊梅爾特為這家公司服務(wù)了35年。后來，他從激烈的競爭中脫穎而出，最終被韋爾奇認(rèn)定為接班人。

但批評(píng)者認(rèn)為，伊梅爾特有著“報(bào)喜不報(bào)憂”的行事風(fēng)格，他的盲目樂觀和自大容易導(dǎo)致致命的決策。

例如，他在任期間，通用電氣總計(jì)斥資290億美元回購股票，平均價(jià)格在30美元。但該公司股價(jià)如今不到7美元。他的回購行為，被痛斥為浪費(fèi)巨額公司現(xiàn)金。

不過，由此將罪責(zé)全部推向伊梅爾特顯然有失公允。他的前任在締造輝煌的同時(shí)，也為繼任者埋下了毀滅的種子。

其中最大一顆是通用金融(GE Capital)，被批評(píng)為“偽裝成工業(yè)巨頭的對(duì)沖基金”。

但這家金融服務(wù)機(jī)構(gòu)成立的初衷，其實(shí)是幫助銷售核心工業(yè)產(chǎn)品。

隨著通用金融在金融危機(jī)爆發(fā)前十年取得的驚人成功，副業(yè)開始占據(jù)主導(dǎo)地位，營收占比甚至超過一半，資產(chǎn)規(guī)模一度達(dá)5380億美元，業(yè)務(wù)涉足商業(yè)信用卡、租賃和再保險(xiǎn)等幾乎所有非銀行金融服務(wù)。

將產(chǎn)業(yè)和金融資本相結(jié)合，是韋爾奇不斷贏的秘訣所在。

金融部門借助產(chǎn)業(yè)部門拓展客戶群，為通用電氣帶來豐厚的收益和利潤。通用金融充足的現(xiàn)金流則為通用電氣大肆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購提供充足的彈藥支持。

與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)部門的信用評(píng)級(jí)得到提升，而產(chǎn)業(yè)的高信用評(píng)級(jí)又反哺金融部門在金融市場降低融資成本。

但金融危機(jī)后，通用電氣金融業(yè)務(wù)深受沖擊。之后，隨著監(jiān)管趨嚴(yán)，通用金融再也難以為繼。

當(dāng)伊梅爾特2013反應(yīng)過來，為時(shí)已晚，這輛藏有定時(shí)炸彈的大巴車隨時(shí)都可能爆炸。

伊梅爾特原本有足夠的時(shí)間去掐滅隱患，但他顯然缺乏力挽狂瀾的能力和決心，他甚至樂于躺在韋爾奇締造的帝國里享受虛幻的繁華，眼中唯有商業(yè)數(shù)字。

斷臂求生

在韋爾奇時(shí)代，通用電氣這輛大巴車始終處于高速行駛中。憑借通用金融提供源源不斷的資金支持，這家象征著美國工業(yè)巔峰的公司四處并購。

一項(xiàng)研究表明，僅1985年-2000年期間，通用電氣9.9%的年均增長率中，4個(gè)百分點(diǎn)來自并購交易。

伊梅爾特接班后，通用電氣依舊遵循股東價(jià)值理論。

他最近發(fā)起的一次超級(jí)并購發(fā)生在2014年，以123.5億歐元并購擁有90年歷史的法國電力設(shè)備制造巨頭阿爾斯通。

但這項(xiàng)收購讓通用電氣背負(fù)220億美元的會(huì)計(jì)減值。為此，今年10月，該公司不得不將股息從每股12美分削減至1美分，以節(jié)省39億美元。

伊梅爾特寄望于通過收購阿爾斯通來改善公司的營收狀況。但隨著光伏、風(fēng)電等可再生能源的快速發(fā)展，全球?qū)鹘y(tǒng)發(fā)電設(shè)備的需求快速下降。

在并購三年后，通用電氣不得不在去年12月削減1.2萬個(gè)電力業(yè)務(wù)崗位，占該部門員工總數(shù)的近1/5。

收購阿爾斯通折射出以伊梅爾特為首的高管層缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí)。

但對(duì)金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，伊梅爾特早已嗅到，他從2013年著手剝離，試圖將這艘大船拖離泥潭。

從2013年-2017年，在伊梅爾特的主導(dǎo)下，通用電氣頻繁出售資產(chǎn)，涉及金融相關(guān)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)出售接近10筆。

不過，他所采取的“一刀切”的剝離方式，也備受詬病。

2013年7月3日，通用電氣以24.1億美元將泰國大城銀行全部25.33%的股權(quán)出售給三菱東京日聯(lián)銀行。

在通用電氣諸多的資產(chǎn)出售行列，2015年至少六筆。

當(dāng)年4月，該公司向黑石集團(tuán)和富國銀行出售物業(yè)部門GECapital Real Estate大部分資產(chǎn)，總計(jì)230億美元，另外40億美元商用物業(yè)將售予其他買家。

兩個(gè)月后，將旗下美國私募股權(quán)貸款業(yè)務(wù)Antares Capital和30億美元的銀行貸款組合出售給加拿大退休金計(jì)劃投資委員會(huì)，交付額約130億美元。

此外，還出售旗下位于美國、墨西哥、澳大利亞和新西蘭的車隊(duì)融資業(yè)務(wù)，歐洲專門協(xié)助私有化融資的分支，美國醫(yī)療保健金融部門，通用資本銀行的網(wǎng)上存款平臺(tái)、以及存入該平臺(tái)的約160億美元存款等。

除了金融業(yè)務(wù)，通用電氣還出售NBC Universal余下49%股權(quán)給美國最大有線電視公司Com，后者還花14億美元買走通用電氣的洛克菲勒中心30號(hào)。

如果說韋爾奇時(shí)代令人眼花繚亂的并購讓華爾街看到一個(gè)帝國的崛起，那么伊梅爾特同樣令人眼花繚亂的資產(chǎn)拋售，讓華爾街看到的則是帝國的崩塌。

如此大規(guī)模的資產(chǎn)出售并未將通用電氣救于危卵，該公司依然擁有上千億的債務(wù)。這家曾經(jīng)“無邊界”公司在繼續(xù)出售金融資產(chǎn)的同時(shí)，不得不將價(jià)值連城的實(shí)體資產(chǎn)一并兜售。

11月16日，通用電氣將15億美元的醫(yī)療設(shè)備金融投資組合出售給TIAA銀行。此前，該公司已出售了其在油田服務(wù)公司貝克休斯的37億美元股份。

之后，通用電氣還宣布出售部分通用數(shù)字(GE Digital)業(yè)務(wù)，并將剩余業(yè)務(wù)組成為一家獨(dú)立公司。

伊梅爾特之后，接任者為約翰·弗蘭納里。

盡管這位阿爾斯通收購案的操盤手擁有極為豐富的金融業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但他仍然無法承受公司所帶來的巨大壓力。

14個(gè)月后，他宣布辭職，成為通用電氣史上任期最短的CEO。

缺乏靈魂的公司

杰克·韋爾奇在自傳中曾說：“選擇接班人是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個(gè)過程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個(gè)難以成眠之夜。”

他或許未曾料到，在伊梅爾特之后，通用電氣CEO換的如此頻繁。這個(gè)曾經(jīng)“代表了當(dāng)代西方管理實(shí)踐的最高境界”的職位如今成為燙手山芋。

代替弗蘭納里的是前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普。他的就任，打破通用電氣一百多年來一直從內(nèi)部選拔CEO的傳統(tǒng)，成為第一位空降兵。

卡爾普的當(dāng)務(wù)之急依舊是幫助通用電氣籌集資金，削減債務(wù)，以避免公司的債務(wù)評(píng)級(jí)進(jìn)一步跌至次投資等級(jí)垃圾級(jí)。

資本市場對(duì)這位新任“一把手”報(bào)以掌聲。他上任后，通用電氣當(dāng)天的股價(jià)最高升幅16%，連續(xù)一周累計(jì)升幅也超過20%

和韋爾奇一樣，卡爾普有驕人“戰(zhàn)績”。他曾成功帶領(lǐng)丹納赫從工業(yè)制造業(yè)公司轉(zhuǎn)型為科技公司。期間，標(biāo)普500的回報(bào)率為103%，而丹納赫的投資回報(bào)高達(dá)465%，公司的市值也增長5倍。

不過，卡爾普仍然面臨巨大挑戰(zhàn)。比巨額債務(wù)更大的阻力或許來自于，他面對(duì)的是一家已經(jīng)失去靈魂的公司。

迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特曾評(píng)價(jià)韋爾奇說：“杰克不僅僅是一個(gè)商業(yè)巨子，還是一個(gè)有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”

但恰恰是埃斯特口中的這位“有靈魂”的巨人，為通用電氣注入行將就木的暮氣。

很早以前，韋爾奇就主張，對(duì)于不好的業(yè)務(wù)，即不能在市場中數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，應(yīng)該予以重組、出售或關(guān)閉。

他還將員工劃分為A、B、C三類，排名最靠后的員工將被毫不客氣地辭退。

上世紀(jì)90年代，韋爾奇癡迷于六西格瑪，幾近“瘋狂”。六西格瑪是摩托羅拉在上世紀(jì)80年代創(chuàng)建的一套改進(jìn)質(zhì)量的方法，它同時(shí)也是降低成本的有效方式。

后來，這套系統(tǒng)開始在美國整個(gè)商界擴(kuò)散。韋爾奇到處大談如何做一家結(jié)構(gòu)最精簡、業(yè)績最卓越、成本最低廉的公司，通用電氣的巨大成功成為最好的背書。

但六西格瑪只是用于完善現(xiàn)有流程，新思想或截然不同的方法在公司內(nèi)部沒有多少發(fā)展空間。換句話說，韋爾奇不需要靈魂，只需要機(jī)械式的執(zhí)行。

一個(gè)很好的例證是，韋爾奇曾為通用電氣提出四項(xiàng)原則：全球化、服務(wù)、數(shù)字化和質(zhì)量計(jì)劃。其中，質(zhì)量計(jì)劃即是聞名遐邇的六個(gè)西格瑪。

待伊梅爾特接班后，他遵循著前輩的四項(xiàng)原則，沒有提出其他主張。他甚至稱：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項(xiàng)原則的影響更廣泛、更深入。”

但是，在他接手時(shí)，舊工業(yè)時(shí)代已走入尾聲，信息時(shí)代走向臺(tái)前。在新的時(shí)代背景下，那些固執(zhí)地秉持舊工業(yè)時(shí)代流水線式管理思維的公司，無一不陷入沒落。

歷經(jīng)韋爾奇和伊梅爾特兩代領(lǐng)導(dǎo)人36年的錘煉，通用電氣的舊工業(yè)化思維早已深入每個(gè)員工的骨髓。

湯姆·奧博伊爾在《不惜任何代價(jià)》一書中批評(píng)到，作為“不計(jì)后果地追求利潤”的一部分，韋爾奇播下了“通用電氣毀滅的種子”。

在現(xiàn)代商業(yè)世界中，對(duì)一家公司來說，“靈魂”變得越來越重要。

在126年的發(fā)展歷程中，這家由擁有1093項(xiàng)專利的發(fā)明家——愛迪生創(chuàng)辦的公司，曾是創(chuàng)新的代名詞。但在歷史的長河中，通用電氣的創(chuàng)新靈魂逐漸被時(shí)間磨滅。

通用電氣的口號(hào)是“夢(mèng)想啟動(dòng)未來”。

如今，這家為人類發(fā)展啟動(dòng)過無數(shù)未來的商業(yè)巨頭，這次能啟動(dòng)自己的未來嗎?

參考資料來源：

[1].伊梅爾特的艱難使命，2001，《財(cái)富》雜志

[2].忘掉韋爾奇，2006，《財(cái)富》雜志

[3].創(chuàng)造歷史的20個(gè)決定，2005，《財(cái)富》雜志

[4].杰夫·伊梅爾特，刪改傳奇之人，2017，虎嗅

[5]. 通用電氣用100年做到世界第一 淪落到存亡邊緣只花了10年，2018，《能源》雜志